編者按

他們是最具創新意識和奮斗精神的一群人。他們以勇氣、魄力和創造性在中國經濟發展進程中發揮著不可替代的作用，他們靠敢闖敢干成為中國經濟天空中閃耀的群星。他們有一個共同的名字叫做民營企業家。當前，中國經濟進入高質量發展階段，也面對著諸多內外不確定性，更需要企業家的闖與創。這是一個企業家經濟的時代，本欄目記錄的正是這樣一批民營企業家，他們從未停下腳步。

“我是民營企業家”系列之一

2000年前后，一家位于威海的漁具企業正面臨著一個生死存亡的選擇。

從鄉鎮企業起步，這家企業用13年時間，成為了當時全球產量最大的漁具生產商之一，但漁竿從玻璃纖維走向碳纖維的產品升級拐點時，這家企業才發現中國碳纖維面臨著技術、裝備和產品三封鎖，原材料供應極不穩定，用現在的話說，被“卡脖子”了。

企業的創始人最終拍板：向上走，做碳纖維。

用了十多年時間，這家漁具廠不僅實現了GQ3522（T300級）、GQ4522（T700級）等多型號碳纖維的量產和工程化問題，還解決了設備的自研問題，光威生產的碳纖維不僅用在釣魚竿上、風電葉上，也用在了中國軍工領域，用在了戰機上。

這是光威集團的一段往事，多年后，當中國部分產業普遍被“卡脖子”時，大家又想起了這段往事。

中國從70年代開始，就開始將碳纖維作為生產戰略武器的關鍵材料，以國家力量組織了研究機構、企業等投入碳纖維的自主創新突破，但始終停留在實驗室層面，不能實現產業化。2001年，碳纖維專項被納入“863計劃”，2003年光威在有三家單位參與的盲選中脫穎而出，并在2005年完成項目驗收，也成為了第一批參加國家科研計劃的民營企業。

這家漁具廠又是如何做到的？哪些因素在過程中起到了作用？

在和光威集團董事長陳亮以及多位光威企業人士交流后，一些原因浮現了出來：

一個原因是市場力量的牽引，這是光威進軍碳纖維的最初動力；一個原因是原始積累的豐厚，這家企業在釣具市場頗具實力，有資金積累和源源不斷地現金流入；一個原因是光威設備研發、生產方面的經驗，這在攻堅中發揮了大作用。

還不能忽視國家科研的力量，在最初的技術路線選擇和試驗線建設上，科研院所的專家發揮了重要作用；此外，還包括人才梯隊、企業文化的建設以及一些難以量化的情感因素：比如當知道自己企業的碳纖維對國家國防如此重要時，參與其中的人燃起的使命感和榮耀感……

這些因素都很重要，但陳光威本人至關重要。作為光威集團的創始人，這位45歲才開始創業的企業家，幾乎無處不在地出現在光威碳纖維攻堅的整個過程中：拍板的是他、邀請專家的是他、組建攻堅團隊的是他，團隊組建后，他幾乎天天守在這個攻堅團隊內，并和團隊一道解決問題……

陳光威就站在中間，把所有那些有利于創新的因素組織起來、團結起來、鼓舞起來，借用市場的力量，沖開了卡在脖子上的限制，履行了企業家創新的使命。

光威并不是唯一的例子。即使在碳纖維領域，也有一些企業走出了類似的自主創新路徑，這種相似性也更清晰地顯現了促進創新發生的關鍵要素。

01

1999年，光威集團發展面臨一個重大的抉擇。

彼時，以碳纖維為主要原材料的釣魚竿開始出現并逐漸占據更大的市場份額，作為當時全球最大的釣具生產企業之一，光威集團毫無疑問地要跟上這個最新的趨勢。

但碳纖維的供給出了問題。

碳纖維是一種含碳量在95%以上的高強度、高模量纖維的新型纖維材料，也是被納入對華出口管制的行業產品，從設備、技術到產品層面都面臨限制。碳纖維的主要生產商是日本的東麗集團，在2000年前后，由于大型飛機制造業對于碳纖維的需求，即使是僅僅作為釣具原材料，光威也時常面臨日本供應商的“賞賜性供給、通知性漲價”。

這可太讓光威難受了。

光威的前身是威海的一家鄉鎮企業，在陳光威的帶領下，這家鄉鎮企業完成改制，并一步步成長，到1999年前后，光威漁具出口全球多個市場，每年的利潤數千萬，與此同時，這家企業還在從制造走向品牌，試圖在內外貿市場打造自己的品牌，正是大展拳腳之時。

但這些愿景的前提都是光威能夠跟上漁具產品迭代的速度，盡快地完成從玻璃纖維為主的產品向碳纖維為主產品的過渡。“漁具是一代材料一代裝備，如果沒有碳纖維，就沒有新的裝備，可能會錯過一個時代?！标惲翆洕^察報表示。

在他看來，光威一開始決定做碳纖維真正的初衷就是為了解決企業釣具業務可持續的健康發展，讓企業的原材料不受制于人。

“用老板當時的話說，‘我們賣釣具賺的利潤都是美元’，干了這么多年，怎么可能輕易轉行?！币晃划敃r參與光威碳纖維開發的人員提到。

這是光威往事中找到的第一個答案：企業創新的原動力往往來自市場力量的牽引，這種牽引持久而有力。

在市場的力量之外，讓陳光威最終拍板做碳纖維，還有三個不容忽視的因素。

第一個因素是此前的成功經驗。

1998年陳光威提出“跳出院墻、圍著院墻轉”的經營戰略，作為“跳出院墻”的重要一步，他選擇了進入碳纖維預浸料產業，碳纖維預浸料是碳纖維制造的下游，需要將環氧樹脂與碳纖維進行復合，也是碳纖維進入市場的關鍵一步，基于當時市場蓬勃的預浸料需求，陳光威以3000萬的大手筆從日本引進了碳纖維預浸料設備。

這臺設備引進后，第一年就回本了。這件事情給陳光威帶來了信心，他發現做高科技原來那么賺錢，而且好像也沒有那么難。

第二個因素是只要能研發出碳纖維，銷路不愁。光威集團不僅有下游需求，還有碳纖維預浸料的生產能力。

第三個因素是資金儲備足夠。當時，光威集團的賬面有接近7億的現金且每年還有源源不斷的現金流，拿出來幾個億做開發，也不是難事。

當然，碳纖維攻堅路上的困難也遠遠超出了最初的設想。

02

技術

在碳纖維領域光威集團幾乎沒有任何技術積累，當決定要做這件事時，陳光威開始尋找幫手。

中國從上世紀60年代即開始投入碳纖維的研發，盡管始終未能形成批量化的生產能力，但數家研究機構在持續的研發中積累起來頗為豐富的技術經驗，其中幾個比較突出的機構包括中科院山西煤化所、吉林化工院等幾家研究機構。

為了尋找到合適的技術能力陳光威曾經走訪過全國具備碳纖維研發能力的科研機構，在吉林化工院，陳光威碰到了已經退休的陳光大，并最終說服他加入光威集團。

對改革開放初期，來自科研機構、國有企業的“周末工程師”扮演了很重要的角色，他們將沉淀在體制中的知識轉移到最活躍也是需求最旺盛的民營企業中。

陳光大和團隊在持續三年的時間中為光威制定了碳纖維的工藝路線，邁出了碳纖維研發制造的關鍵一步。

這是光威往事中找到的又一個答案：工業界的創新會在學術屆找到答案，國家科研經費的不斷投入有可能成為培育創新的厚土——當市場足夠有效地配置技術資源時。

工業領域存在若干關竅，這也是工業的重要門檻，在化工領域，當后來者要破解這些關竅時，幾無捷徑可走，只有不斷試錯，成與不成可能僅僅只是試錯次數的差別。

以碳纖維原絲制備環節為例，這是碳纖維生產中非常關鍵的一環，原絲的物理性質會極大影響后續碳纖維的制備，而在原絲制備環節，原材料制備原材料的配方是一個工藝窗口，幾種原材料并不難找，但具體配比組合需要反復摸索，且各企業都不相同這里面都有學問；此外，還有不公開的數種小料，要尋找到工藝窗口，只能一遍又一遍調試。

2003年，陳光威開始調集集團的精英力量加入到碳纖維的技術開發中。

剛開始攻堅團隊約有十七人，大部分都是二十出頭的年輕人，大家幾乎是日夜不停地進行設備的調試，那年春節都是在試驗線上度過，用了一年時間。

作為一條幾乎從零開始的試驗線，有一堆新問題需要解決，這些問題沒有既有的解決方案，或者既有的解決方法需要非常高的成本，如何高效地解決這些問題？答案很簡單：人的積極性和創造性。

當時一臺設備反復調試后，發現齒輪間距離是否能夠保持3毫米會影響產品的質量，涉及兩個問題，一個是如何檢測？因為空間狹小，沒有趁手的測量設備；一個是如何調試螺絲，才能保證每個齒輪間間距均為3毫米？

他們摸索出來的方式是用一塊3毫米的鋼板固定在齒輪間，再調試螺絲，直至擰不動為止，用這個方法，齒輪間距基本維持在3毫米左右；而測量則是讓齒輪壓過橡皮泥后，再在橡皮泥上測量距離。

為什么這支當時擁有十七個年輕人的團隊有這么高的積極性和創造性？

彼時參與研發團隊的人員給出了三個答案：一個是當時在知道這件事對企業、對國家都很重要時，會有一種榮譽感；第二是光威集團從90年代就開始給大學生提供人才公寓，包吃住，工資待遇在威海也處于上游，他們可以心無旁騖地投入工作——這個慣例一直維持到現在。

第三點，也是很關鍵的一點，陳光威作為企業負責人，他和技術人員一道，呆在研發車間里，技術人員干到幾點，他也干到幾點，技術人員吃饅頭白菜，他也吃饅頭白菜，盡管他和技術人員父輩一個年齡，“沒有那種老板與員工之間不平衡的感覺”。

03

基因

光威集團目前在威海有兩處生產基地，位于高新區的一處則是光威最早的生產基地，光威精機、光威通用新材料等幾個重要子板塊均位于此。

光威精機是光威旗下設備制造板塊，主要負責制造設備的設計、生產，光威碳纖維預浸料設備和碳纖維批量化產線上的設備，均來自于這個板塊。

光威具備設備制造能力是一個偶然的結果。上世紀80年代，中國漁具生產線基本都是從日本引進，一條生產線20萬美元左右，由于當時宏觀政策調控，各方縮緊了對鄉鎮企業的信貸支持，陳光威盡管艱難地申請到了外匯貸款指標，但找不到一家有外匯擔保權的企業出面擔保。最終，當時剛剛接手威海石化科研器材廠（光威前身）的陳光威決定自己研發和生產漁具制造設備。

自此，這種設備制造的基因就在企業中延續下來，并在之后若干個關鍵時刻發揮作用，比如1998年引進日本的碳纖維預浸料設備后，光威精機很快就具備了預浸料設備自主研制能力，在碳纖維制造中也是如此。

這是光威往事中浮現出的又一個答案：設備制造能力的重要性，實際上，一些完成了自主創新的企業，都走了一條垂直化的路線，他們需要親力親為地把產業鏈上的關鍵環節一一掌握，特別是設備制造環節。

設備是技術工藝的核心“保障”，只有有了設備才能夠去研究工藝。

如果光威的設備是外買的或者委托外部企業加工生產的，要進行修改，需要先和供應商溝通，讓供應商理解、認可方案，再排產，往返一次可能20天就過去了。

但當時光威不一樣，討論完了，連夜把圖紙畫出來，第二天就傳真給光威精機工廠，并且可以要求工廠加急完工，陳光威一個電話，常規需要三天的工期，就可以壓縮到兩天。

光威從中試線擴大到百噸級、千噸級的批量產線中，幾乎都是設備都是自主研制，其中還包括大容量聚合釜和超高溫石墨化爐等關鍵設備。

在碳纖維批量化生產的過程中，技術、工藝、設備需要不斷進行搭配，并逐漸找到一種相對最優的平衡，在找到這個平衡前，光威的碳纖維始終達不到預期的指標：對標日本東麗的T300型碳纖維，為了達到目標，企業不斷調試設備的精度，不斷改進工藝，而當企業終于越過那個標準時，發現即使是自己想降，也降不下來了，因為平衡已經找到了。

最終，這些設備的制造能力、工藝能力都會通過工藝文件、技術文件和設備操作大綱等，沉淀在企業中，融入企業的基因，并為下一次創新突破提供基礎。

04

陳光威、陳亮父子

2001年，碳纖維“304專項”被納入“863計劃”中，這種國家重大科研專項此前均由國有科研機構、國企承擔，但在2003年，以原航天材料及工藝研究所研究員趙稼祥為組長的第三方評估專家組負責獨立取樣，對包括威海拓展（光威全資子公司）在內的國內3家單位研發的碳纖維進行盲測，光威的樣品是3家參選單位中質量最高的。最終，光威研制的碳纖維在2005年通過了“863計劃”的驗收，也開了民營企業參與國家科研項目的先河。

在通過“863計劃”驗收的同一年，陳光威又作出了一個選擇，參與到軍用碳纖維的研發中。

與民用碳纖維相比，軍用碳纖維不僅需要更好的技術標準，也擁有一個漫長的驗證周期。從商業角度，軍品市場更加穩定，也是高端碳纖維的一個重要市場。

但在陳亮看來，與1999年決定做碳纖維不同，2005年光威決定進入軍品領域，并不僅僅是市場動機，那幾年光威的成績開始被關注，很多領導到訪參觀，并鼓勵光威可以多做一些國家需要的事情，陳光威的家國情懷被激發了出來。

這是一個非常冒險的決定，其挑戰甚至超過了1999年決定做碳纖維之時，“我們也是初生牛犢不怕虎，也不知道從民品轉到軍品，路徑會這么長，周期這么久，見效這么慢。”陳亮說。

從2005年開始，為了進行軍品研發，光威又持續投入超過10年時間，總計投入40余億元，幾乎把光威漁具積累的利潤全部搭了進去，在最艱難的時候，陳光威還將個人的房產抵押了出去。

幾乎也是在這一時間段，中國經濟正在快速騰飛，有數不清的行業能夠獲得大把的利潤，很難想象這家在1997年就已經完成原始積累的企業，為何總是在關鍵的節點邁向了那條更艱難的路，而不是短期回報更加豐厚的路。

商業和理性難以給出答案，答案可能就是陳光威本身，是他的決定將企業帶向了這個方向。

陳亮說，這可能也是民企的優勢之一，老板堅持的事情，幾千萬的項目，說干就干，所以這也是為什么民營企業容易把事情干成，也容易把事情干失敗。

陳光威出生于1942年，在《陳光威傳》中描述了陳光威如何度過了動蕩的童年；如何從山上用背的方式，搬下來一塊塊花崗巖，蓋起了一座新房子；如何找到方法成為養豬大戶，并帶領村民致富；如何在45歲邁出創業的一步；如何在進不了展覽會的情況下，在酒店的房間里辦起了展銷會……

與中國一代企業家類似，陳光威也具有那些時代賦予的特質：敢闖敢干、靈活、堅毅以及與國家命運、時代起伏的共鳴。

與父親陳光威不同，陳亮顯現出了一種更加內斂的韌性以及一種更加謹慎的理性。2017年陳光威去世后，陳亮開始駕駛著光威，在浪潮中行駛著，他覺得光威仍然在爬山，還遠未到可以平穩的時候。

實際上，光威的創新路也并沒有帶來一勞永逸的成果，在國內已經掌握的技術節點上，海外供應商開始間斷性地放開供應，這也對國內產業帶來沖擊?！斑@是外資的一貫套路了，沒有產品的時候，就使勁卡你；中國有了國產化產品時，就使勁沖你，有些時候企業也會‘好了傷疤忘了疼’，把自己的研發路程又給撂了，但我們記住了這個疼?！标惲琳f。

此外，國內的競爭也開始更為激烈。在光威碳纖維突破后，也有其他國內企業找到了碳纖維的量產路徑，其中大部分是民企，而隨著產能周期性波動和進口碳纖維加入競爭，大部分企業都退出市場，僅有少數幾家企業生存下來，部分企業引入國有資本，開始進一步擴大產能。

陳亮和光威保持著穩定的節奏，他對目前市場保持謹慎的態度?！拔覀兪亲钤缱鎏祭w維的企業，非常了解歷史發生過什么?！标惲恋难酃舛⒅T如氫能源車儲氫罐等新興碳纖維需求市場，而這些可能需要5到10年的培育時間。

陳亮說，現在光威非常重視信息管理，幾乎每個月都有市場分析、市場調研，這在企業決策中發揮越來越重要的作用，同時企業還會制定以十年為周期的發展規劃，“3年一調整，5年一回頭”。

在陳亮看來，中國走過了一條碳纖維從無到有的過程，但對標海外頭部企業，在很多產品上雖然都有了，但“距離人家的距離還挺遠”。

現在中國碳纖維產業的目標需要走向“好用”和“用得起”，而這并不是光威一家所能做到的，如同海外的競爭對手一樣，這是一整條產業鏈的成果，需要眾多國內企業、科研機構的共同努力?！安徽撌菄筮€是民企?！标惲琳f。